Trocar o CEO é a decisão mais visível que uma empresa toma, e a que tem menos chance de correção discreta. Errar custa não só o tempo do processo: custa o tempo do mandato inteiro até ficar claro que não era a pessoa, que costuma ser mais longo do que qualquer um gostaria.
O mandato define o perfil, não o contrário
Antes de qualquer conversa sobre candidato, é preciso responder o que essa gestão precisa entregar. As respostas típicas levam a perfis quase opostos: crescimento pede alguém que já escalou operação e sabe conviver com desorganização controlada; recuperação pede quem já cortou e reestruturou, e aguenta ser impopular; profissionalização pede quem sabe instalar governança onde antes havia decisão de dono.
Um executivo excelente no primeiro cenário pode ser inadequado no segundo. O processo que não define o mandato antes acaba escolhendo pelo currículo mais impressionante, que é um critério que não olha para o problema da empresa.
Sucessão interna contra contratação externa
A comparação honesta ajuda mais que a preferência declarada. O candidato interno conhece a operação, a cultura e as pessoas, e assume sem curva de aprendizado — mas carrega a história, os compromissos e as alianças que já existem, o que é exatamente o problema quando o mandato é de ruptura.
O externo chega sem dívida política e enxerga o que virou invisível de tão repetido — e paga meses aprendendo o que o interno já sabe, num período em que a empresa continua funcionando.
Quando há candidato interno, ele entra no processo formalmente, avaliado com o mesmo critério. Processo em que o interno é convidado a participar mas não é considerado de verdade costuma terminar com a saída dele logo depois — e a perda de duas pessoas em vez de uma.
Onde o processo falha
Raramente na avaliação técnica. Falha quando quem decide não está alinhado: conselho dividido, sócio com expectativa não dita, investidor que quer uma coisa e fundador outra. O candidato percebe isso na terceira conversa e se retira — e a empresa registra como candidato que desistiu, não como governança que não fechou.
Falha também no desenho da autonomia. CEO contratado para liderar que na prática precisa aprovar decisão operacional com o fundador não vai durar, e isso não se resolve com pacote. A hora de tratar é antes de abrir a busca.
Proposta e transição
Nessa cadeira a proposta envolve variável de longo prazo, às vezes participação, e cláusulas de saída — que precisam ser desenhadas quando a relação está boa, porque desenhadas na crise já custam a relação. Aviso prévio e não concorrência no contrato atual afetam a data de início e entram na conta desde cedo.
A transição merece plano próprio: o que é comunicado, para quem e em que ordem, dentro e fora. O acompanhamento da HProjekt se estende por 90 dias, e nessa posição o que se observa é a relação com o conselho se estabelecendo — que é o que mais frequentemente determina se o mandato vai funcionar.
